УДК 681.3

Г.Г. Маньшин, В. А. Артамонов, Е.В. Артамонова

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

В век информации и информационных технологий (ИТ), появление новых ИТ, их технологическая и коммерческая конкуренция носит повсеместный характер и зачастую приводит к достаточно парадоксальным результатам их жизнедеятельности. Вспомним хотя бы о таких сетевых информационно – телекоммуникационных технологиях (ИКТ) как Х.25, Х.75 и ISDN, доминировавших в конце прошлого века или бурно анонсируемые технологии АТМ и Frame Relay в начале нынешнего века. Сейчас они перешли в разряд устаревших и/или мало используемых ИТ. В месте с тем, достаточно старая ИТ – Ethernet, которая разрабатывалась компанией Xerox исключительно для создания локальных сетей, благодаря  появлению новых технологий в области физической среды передачи данных – волоконно-оптические линии связи (ВОЛС), стала доминирующей в области построения региональных и городских сетей передачи данных  – технология ЕТТН (Ethernet to the Home). Да, ещё использование стека протоколов TCP/IP (достаточно старого и много критикуемого, в том числе и в части безопасности ИТ) в качестве базовой платформы в Internet вносит пикантность в существующую ситуацию с ИКТ. Или взять хотя бы последний тренд – DLP-системы. Сколько на различных форумах идёт дискуссия в достоинствах и недостатках этих систем. Есть ли какая то логика или тенденция в непредсказуемости появления и забвения ИТ/ИКТ?

Чтобы как-то в этой ситуации разобраться, давайте проанализируем  мировой подход консалтинговых компаний к проблемам жизненного цикла  информационных технологий, движущих силах рынка ИТ/ИКТ и тенденциях в данной сфере.

В 1995 году консалтинговая компания в области информационных технологий – Gartner ввела в употребление понятие Цикл зрелости технологий (англ. Hype cycle, также упоминается на русском языке как цикл общественного интереса к технологиям, цикл ожиданий от технологии, цикл признания технологии). Понятие широко используется как самой компанией, так и другими комментаторами рынка для прогнозирования и объяснения тех или иных тенденций, связанных с появлением какой-либо новой технологии [1]. Суть понятия такова: каждая технологическая инновация проходит несколько этапов для достижения зрелости, каждый из которых характеризуется различным общественным и профессиональным интересом, последовательность этапов такова:

• технологический триггер (англ. technology trigger) – появление инновации, начало публикаций о новой технологии;
• пик чрезмерных ожиданий (англ. Peak of Inflated Expectation) – от новой технологии ожидают революционных свойств, технология, благодаря новизне, становится популярной и предметом широкого обсуждения в сообществе;
• избавление от иллюзий (англ. Trough of Disillusionment) – выявляются недостатки технологии, а утеря новизны не способствует восторженным публикациям, в сообществе отмечается разочарование новой технологией;
• преодоление недостатков (англ. Slope of Enlightenment) – устраняются основные недостатки, интерес к технологии медленно возвращается, технология начинает внедряться в коммерческих проектах;
• плато продуктивности (англ. Plateau of Productivity) – наступление зрелости технологии, сообщество воспринимает технологию как данность, осознавая её достоинства и ограничения.

На графиках, составляемых на конкретную дату и для конкретного сегмента рынка, аналитики Gartner отмечают каждую из новых технологий на определённую точку, соответствующую этапу развития, а при помощи различных символов точки показывают прогноз по времени становления технологии как зрелой, входящей в повсеместное использование (рис.1).

Рис. 1  Цикл зрелости информационных технологий

Магический квадрант

Для оценки поставщиков какого-либо сегмента рынка информационных технологий, Gartner использует две линейные прогрессивные экспертные шкалы:

• полнота видения (англ. completeness of vision),
• способность реализации (англ. ability to execute).

Каждый поставщик, попавший в рамки рассмотрения для исследуемого сегмента рынка, оценивается по этим двум критериям. При этом, полнота видения откладывается на оси абсцисс, способность реализации –  на оси ординат. Каждый поставщик, таким образом, оказывается в одном из четырёх квадрантов плоскости, называемых:

• лидеры (англ. leaders) – поставщики с положительными оценками как по полноте видения, так и по способности реализации,
• претенденты (англ. сhallengers) – поставщики с положительными оценками только по способности реализации,
• провидцы (англ. visionaries) – поставщики с положительными оценками только по полноте видения,
• нишевые игроки (англ. niche players) – поставщики с отрицательными оценками по обоим критериям.

Gartner называет магическим квадрантом (по аналогии на магический квадрат) конкретный анализ какого-либо сегмента рынка, с распределением поставщиков по указанным четвертям; ежегодно компания выпускает несколько десятков магических квадрантов на регулярной основе [2]. Поставщики иногда отмечают даже сам факт попадания в какой-либо магический квадрант отдельным пресс-релизом как признание рыночных достижений, даже если компания упомянута лишь в квадранте нишевых игроков.

Авторские права на «магический квадрант» (Magic Quadrant) принадлежат агентству Gartner, Inc. «Магический квадрант» представляет собой особое графическое представление ситуации на рынке для данного периода времени. Он отражает только результаты анализа агентства Gartner, а именно положение определенных производителей согласно критериям, выработанным агентством для определенного сектора рынка.

В качестве примера, согласно «Магическому квадранту» компании Gartner, опубликованному в мае 2009 г., Microsoft Dynamics AX является единственным лидером среднего рынка компаний, ориентированных на производство (рис.2). В отчете говорится, что «лидеры имеют жизнеспособную стратегию и готовы ее осуществлять». ERP-лидеры среднего рынка предлагают проработанную и надежную функциональность, удовлетворяющую самым глубоким требованиям пользователей. Они не обязательно лидируют по объему продаж, но их продукты зарекомендовали себя с лучшей стороны, имеют ряд успешных внедрений и растущую рыночную долю. Лидеры успешно решают специфические проблемы клиентов среднего рынка, их решения легко внедряются, просты в использовании, отличаются низкой общей стоимостью владения (TCO) и доступны во многих странах мира. Лидеры готовы развивать свои продукты для отраслевого и специализированного использования с аналитическими инструментами и для различных типов пользователей.

Для справки: Термин ERP (англ. Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия) был введён Gartner как видение развития концепций производственных IT-систем. Компания прогнозировала появление тиражируемых бизнес-приложений, обеспечивающих непрерывно сбалансированное управление всеми ресурсами предприятия. Термин стал настолько общепризнанным, что некоторые поставщики включили аббревиатуру ERP в наименования своих продуктов, например: SAP ERP, Open ERP, ERP5.

Рис.2 «Магический квадрант» рынка ERP-систем

Система Microsoft Dynamics AX не случайно признана рыночным лидером. Предприятия уже не могут ориентироваться на наиболее дорогие системы с длительным периодом внедрения, чтобы записать их себе в активы для повышения рыночной стоимости. Они выбирают доступные в приобретении и сопровождении, более быстрые во внедрении инструменты, необходимые для решения реальных практических задач. Показатель возврата на инвестиции становится основным фактором при выборе информационных систем.

Матрица бостонской консалтинговой группы

Матрица бостонской консалтинговой группы  –  БKГ (англ. BCG matrix) – инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном [3] для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

• «звезды»,
• «дойные коровы» («денежные мешки»),
• «собаки» («хромые утки», «мертвый груз»),
• «трудные дети» («дикие кошки», «темные лошадки», «знаки вопроса»).

«Звезды» –  высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («денежные мешки») –  высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж, «дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «трудных детей» и на поддержку «звезд».

«Собаки» («хромые утки», «мертвый груз») –  темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («дикие кошки», «темные лошадки», «знаки вопроса») –

низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками». Если существует возможность перевода в «звезды», то нужно инвестировать  данное мероприятие, иначе –  избавляться.

В модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка  –   не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста  –   не единственный показатель привлекательности рынка. При этом существуют некоторые допущения (ограничения):

• Отсутствие учета финансового аспекта, удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• Допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.
• Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

Преимущества подхода БКГ:

• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
• проста и доступна для понимания;
• на ее основе легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Правила построения.

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Также ознакомьтесь с более подробным материалом на эту тему:

ДОМИНИРУЮЩИЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ БЛИЖАЙШЕГО ДЕСЯТИЛЕТИЯ

Аналитический отчет на основании прогнозов консалтинговой компании Gartner.

Л и т е р а т у р а

1.  Stafford, Philip You can believe the Hype Cycle's take on technology  (англ.) // Financial Times. – 2008. – № May 30.

2. EPM Live Market Recognition. Gartner Magic Quadrant  (англ.). EPM Live (2010). Проверено 2 января 2011.

3.  Брюс Д. Хендерсен Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review : Дайджест. – М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – В. 02. – С. 7-8.

МНОО «МАИТ», г.Минск

Отправить статью в социальные сети, на печать, e-mail и в другие сервисы: